Yarım asır önce Karaköy’ün dar sokaklarında 15 kişilik bir ekiple temelleri atılan Kibar Holding, bu gün 5 bin kişilik devasa bir üretim gücüyle Türk sanayisinin amiral gemilerinden biri konumunda. Küresel ekonominin sert rüzgârlarına karşı ‘öz kaynak’ disipliniyle sarsılmaz bir kale inşa eden grubun, 45 yıldır bu yolculuğun her anına tanıklık eden CEO’su Haluk Kaya başı; Endüstri 5.0’dan ‘K-Team’ yetenek yönetimine kadar, Kibar Topluluğunu geleceğe taşıyan stratejik dönüşümün şifrelerini ilk kez bu kadar net bir perspektifle paylaşıyor. Ekonomik belirsizliklerin küresel bir kural haline geldiği günümüzde; borçla değil, öz kaynakla büyümenin hayati önemini vurgulayan Kayabaşı, sanayiciler için adeta bir “hayatta kalma rehberi” sunuyor. Sürdürülebilirliği bir raporlama ödevi değil, bir “yaşam tarzı” olarak benimseyen; sanayiyi ise genç yetenekler için bir “gelecek merkezi” olarak kurgulayan Kibar Holding, Endüstri 5.0 rotasında emin adımlarla ilerliyor. Haluk Kayabaşı’nın motosiklet tutkusundan stres yö netimine, liderlik heyecanından 45 yıllık sadakat sırrına uzanan bu özel söyleşi; sadece bir başarı hikayesi değil, aynı zamanda Türk sanayisinin dijital geleceğine tutulmuş bir ışık niteliğinde.
BORÇLA DEĞİL, GÜVENLE BÜYÜME
Küresel ekonomide belirsizliklerin kural haline geldiği bir dönemde, Kibar Holding’i ayakta tutan en büyük güç, kurucusu Asım Kibar’dan miras kalan finansal disiplin. CEO Haluk Kayabaşı, grubun yatırım iştahını frenleyen değil, tam aksine sürdürülebilir kılan o altın kuralı şöyle açıklıyor: “Biz 55 yıllık bir sanayi topluluğuyuz ve risklerimizi yönetmeyi çok iyi biliyoruz. Kibar Holding, kurulduğu gün den bu yana hiçbir yatırımını sadece borçlanarak yapmadı. Yeni bir işe girerken veya mevcut kapasitemizi büyütürken masaya oturduğumuzda ilk baktığımız şey öz kaynak oranımızdır. Eğer o yatırımın en az yüzde 30-40’ı kendi kasamız da hazır değilse, tamamını krediyle fonlayarak maceraya atılmayız. İşte bu ‘kendi paran varsa yatırım yap’ felsefesi, zor zamanlarda bizim koruma kalkanımız oluyor. Finansal olarak güçlü olduğunuzda, piyasadaki dalgalanmalar sizi sarsıyor ama yıkamıyor.
“BİLMEYECEĞİMİZ İŞE GİRMEYİZ”
Kibar Holding’in büyüme stratejisi “odaklanma” ve “küreselleşme” üzerine kurulu. Kayabaşı, grubun çeşitlendirme dengesini nasıl koruduğunu şu sözlerle özetliyor: “Bizim ana stratejik iş kollarımız belli. Alüminyum, otomotiv yan sanayii ve lojistik gibi alanlarda uzmanız. Büyümemizi bu stratejik alanlarda kapasite artırımı ve global yatırımlarla gerçekleştiriyoruz. Bir sabah kalkıp ‘hadi küt diye hiç bilmediğimiz bir sektöre girelim’ demeyiz. Bilmediğimiz sulara girmek yerine, bildiğimiz işi dünyanın farklı coğrafyalarında en iyi şekilde yapmaya odaklanıyoruz.”
“YA DİJİTALLEŞECEĞİZ YA SİLİNECEĞİZ”
Geleneksel üretim gücünü dijital dünyanın hızıyla birleştiren Kibar Holding, Endüstri 5.0’ı bir seçenek değil, varoluşsal bir zorunluluk olarak görüyor. Kayabaşı, dijitalleşme konusunda Türk sanayisine şu ciddi uyarılarda bulunuyor: “Dijitalleşme korkunç bir hızla ilerliyor. Sadece Kibar Holding değil, Türkiye’deki tüm sanayi şirketleri buraya devasa bütçeler ayırmak zorunda. Biz bu konuda en önde gelen topluluklardan biriyiz. Eğer bu yatırımı bugün yapmazsak, 10 yıl sonra ne rekabet gücümüz kalacak ne de adımız. Dijitalleşmeyen şirketler tarih sahnesinden silinecek. Biz fabrikalarımızda veriyi anlık işleyen, yapay zekâ destekli süreçleri hayata geçiriyoruz.”
BİR RAPORLAMA ÖDEVİ DEĞİL, YAŞAM TARZI
Avrupa Birliği’nin “Sınırda Karbon Düzenlemesi” Türk ihracatçısı için büyük bir sınav niteliğinde. Ancak Kibar Holding için bu süreç yeni bir iş modeli değil, zaten yıllardır uygulanan bir disiplin. Bu disipline ilişkin de açıklamalarda bulunan Kayabaşı, “Ürettiğimiz ürünlerin yüzde 70’ini Batı Avrupa ve Amerika’ya ihraç ediyoruz. Geri kalan yüzde 33’lük pazar payımız da oldukça seçici. Ana pazarımız gelişmiş ülkeler olduğu için yeşil dönüşüm bizim için bir ‘tercih’ değil, bilet hakkı. Eğer sürdürülebilir bir yönetim sisteminiz yoksa, karbon emisyonunuzu düşürmediyseniz bu ülkeler sizden mal almıyor; bedava verseniz dahi kapıdan içeri sokmuyorlar. Dolayısıyla yeşil mutabakat bizim için sadece bir raporlama ödevi değil, asıl üretim karakterimiz ve yaşam tarzımızdır dedi.
GENÇ YETENEKLER İÇİN “K-TEAM” MODELİ
Genç kuşakların startuplara ve dijital işlere yöneldiği bir dönemde, “geleneksel sanayi” nasıl cazip kalabilir? Haluk Kayabaşı bu soruyu, her yıl titizlikle yürüttükleri üniversite etkinlikleri ve staj programlarıyla şöyle yanıtlıyor: “Her yıl üniversitelerde sanayinin bu ülke için ne kadar kritik olduğunu, ana taşıyıcı kolonun sanayi olduğunu anlatıyoruz. Genç yetenekleri keşfetmek için ‘K-Team’ adında harika bir programımız var. Son sınıflardan sınavla yaklaşık 860 genci seçiyoruz. Programdan mezun olan ve Kibar Topluluğu’nda iş hayatına devam etmek isteyen arkadaşlarımızı aramıza katıyoruz.. Bir yıl boyunca hem okullarına gidiyorlar hem de haftanın belli günleri bizimle çalışıp gerçek tecrübe kazanıyorlar. Program sonunda bu 60 gencin en az 45’ini istihdam ediyoruz. Buradaki anahtar kelimemiz ‘karşılıklı seçim’. Genç bizi beğenmeli ve seçmeli, biz de onun yeteneğine ihtiyaç duymalıyız. İnsan odaklı yapımız, genç nesil için en büyük cazibe merkezimiz.”
50 YILLIK MOTOSİKLET TUTKUSU
Haluk Kayabaşı’nın yoğun iş temposu altındaki stres yönetim sırrı ise iki teker üzerinde saklı. 50 yıldır motosiklet kullanan Kayabaşı, bu tutkusunun karar alma mekanizma sına katkısını şöyle anlatıyor: “Hafta sonları eğer Türkiye’deysem asla otomobil kullanmam. Araba kullananlara, o trafikte hapsolanlara gerçekten üzülüyorum. Motosiklet, odaklanmayı en üst seviyeye çıkaran bir araçtır.
CEO’NUN ZİHİN HARİTASI
Bir CEO’nun stresle başa çıkma ve hızlı karar verme yeteneği nasıl gelişir? Haluk Kayabaşı için bu sorunun yanıtı 50 yıldır kullandığı motosikleti. Kayabaşı’nın “iki teker” felsefesi aslında bir yönetim modeli. Şöyle ki: Sıfır Hata Disiplini: Motosiklet kullanırken hata yapma lüksünüzün olmaması, Kayabaşı’na sanayi üretimindeki “sıfır hata” ve “yüksek dikkat” disiplinini aşılamış.
Yolu Okumak: Trafikteki riskleri önceden sezip manevra yapma yetisi, iş dünyasındaki “risk yönetimi” ve “stratejik öngörü” süreçleriyle birebir örtüşüyor.
Zihinsel Arınma: Rüzgârla kurulan o doğrudan temas, operasyonel yoğunluğun içinde zihni boşaltan ve yeni fikirlere yer açan bir meditasyon etkisi yaratıyor.
Eğitim Vurgusu: Kayabaşı, her tutkulu işte olduğu gibi motosiklette de “bilgi” ve “eğitim”in önemine dikkat çekerek; bilinçsiz cesaretin hem yolda hem de iş dünyasında felaket getireceğinin altını çiziyor.
Bir hata payınız yoktur, bu da sizi sürekli zinde ve dikkatli tutar. Risk yönetimi ve stres kontrolü için motosiklet benim en büyük yardımcım. Ancak Türkiye’de bir sorun var; motosiklet kullananların yüzde 90’ı maalesef bu işi kurallarıyla bilmiyor, problem araçlardan ziyade eğitim eksikliğinden kaynaklanıyor.”
İŞTE 45 YILIN SIRRI
Kibar Holding çatısı altında dile kolay 45 yılı geride bırakan Kayabaşı, her sabah ilk günkü heyecanla işe başlamasının sırrını paylaşıyor: “Sırrımız şu: Topluluk yerinde hiç saymadı. Her üç se nede bir ya yeni bir işe girdik ya da mevcut işimizi devasa boyutlara taşıdık. Ben girdiğimde Karaköy’de 15 kişiydik, bugün yaklaşık 5 bin kişiye ulaştık. Bu sürekli devinim be nim heyecanımı hep diri tuttu. Ama daha önemlisi liderdir. Beraber çalıştığınız lider, Asım Bey ve aile üyeleri, size o heyecanı aşılayabiliyor ve size güveniyorsa, ömrünüz vefa ettikçe o grupta çalışırsınız. Lideriniz heyecanını koruyorsa, siz de korursunuz.”
SANAYİDE HAYATTA KALMA MANİFESTOSU
Haluk Kayabaşı’nın açıklamaları, Türkiye’nin neden güçlü sanayi gruplarına ihtiyacı olduğunun manifestosu niteliğinde. Yüzde 40 öz kaynak kuralı, finansal okuryazarlığın ötesinde bir “hayatta kalma içgüdüsü” olarak karşımıza çıkıyor. Grubun dijitalleşmeyi bir “silinme” uyarısı olarak görmesi ise geleneksel sanayicinin teknolojiyle imtihanını başarıyla verdiğini kanıtlıyor. 45 yıl boyunca aynı grupta yükselen bir profesyonelin hikayesi ise, kurumsal sadakatin ve vizyon ortaklığının en nadide örneklerinden biri.
