Burning Glass Institute ve NYU School of Professional Studies tarafından yapılan araştırmaya göre, ABD’de beyaz yakalı profesyonellerin yaklaşık dörtte biri 40 yaşına gelmeden önce en az beş yıl boyunca terfi veya kayda değer maaş artışı olmadan kariyerinde duraksama yaşıyor.
1,3 milyon profesyonelin kariyer geçmişinin incelendiği araştırma, bu durumun yalnızca bireysel performansla değil, şirketlerin kariyer planlama ve organizasyon yapısıyla da doğrudan ilişkili olduğunu ortaya koyuyor.
GÖRÜNMEZ BİR KARİYER RİSKİ
Kariyer duraksaması, işsizlik kadar görünür olmayan bir sorun olarak tanımlanıyor. Çalışanlar işlerine devam ederken dışarıdan istikrarlı bir kariyer çizgisi izliyor gibi görünse de, gelir artışının sınırlanması ve görev tanımının gelişmemesi uzun vadede ciddi bir kariyer riskine dönüşüyor.
Uzmanlara göre bu durum, çalışanların iş güvencesinin yanı sıra kariyer gelişim alanlarını da yeniden değerlendirmesini zorunlu kılıyor.
KARİYER GELİŞİMİ YALNIZCA TERFİYLE SINIRLI DEĞİL
Wall Street Journal analizine göre kariyer duraksamasının ilk sinyalleri genellikle kariyerin ilk 10 yılında ortaya çıkıyor. Beceri gelişimi, görev çeşitliliği, yönetsel destek ve doğru kariyer geçişlerinin sınırlı olması, ilerleyen yıllarda terfi ve gelir artışı potansiyelini zayıflatıyor.
Bu nedenle kariyer gelişimi artık yalnızca dikey terfi ile değil; yatay geçişler, iç mobilite, proje bazlı deneyimler ve beceri güncellemeleriyle de değerlendiriliyor.
Türkiye’de de özellikle orta kademe yöneticiler ve deneyimli beyaz yakalılar açısından benzer bir eğilim dikkat çekiyor.
KURUMSAL YETENEK YÖNETİMİNE VURGU
İnsan kaynakları danışmanlık firması Gilda&Partners Consulting kurucusu Jilda Bal, kariyer duraksamasının yalnızca bireysel bir sorun olmadığını, şirketlerin yetenek yönetimi yaklaşımının da yeniden ele alınması gerektiğini belirtiyor.
Bal, çalışanların aynı rolde uzun süre sıkışmasının motivasyon ve bağlılığı zayıflattığını ifade ederek, kariyer gelişiminin yalnızca terfi ile sınırlı görülmemesi gerektiğini söylüyor.
“Gelişim yalnızca unvan değişikliği değildir. Yatay geçişler, yeni projeler, farklı fonksiyonlarla çalışma, mentorluk ve beceri geliştirme programları da kariyerin önemli parçalarıdır” değerlendirmesinde bulunan Bal, şirketlerin iç yetenek havuzunu daha etkin yönetmesi gerektiğini vurguluyor.
Bal ayrıca orta kademe yöneticilerde yaşanan kariyer duraksamasının, şirketlerin gelecekteki liderlik yapısı açısından da risk oluşturduğunu ifade ediyor.
