Potansiyel DNA ile gelmiyor

Bu “dünya düzeni” içinde, hala birçok işverenin fonksiyonel becerilere odaklanarak “üst düzey uzmanlar” aradığına sıklıkla şahit oluyorum. Etkin yetenek yönetimi yapmak isteyen kurumların yetenekleri hem kazanma sürecinde hem de kurum içindeki yetenekleri geliştirme sürecinde, öncelikle yetkinlik bazlı değerlendirmeye odaklanması vazgeçilmez bir şart. Bunun ardından ise bireyler sadece “koltuk”lara göre değerlendirilmemeli, gelişme ve geliştirme potansiyellerinin de ölçülmesi gerekiyor.

Binlerce yıl insanlar fiziksel güce odaklandı. Büyük bir duvar inşa etmek, avlanmak, tarlaları biçmek, savaşlarda kazanmak için en güçlü insan öne çıktı; fiziksel gücün öne çıkması aslında erkek ile kadın arasındaki ilk ayırımın da keskinleşmesine destek oldu.

Ardından Endüstriyel Dönüşüm döneminde işler daha standardize olmaya başladı, fiziksel güçten ziyade üretkenlik ve hatta verimlilik ön plana çıkmaya başladı. Sadece üretmek değil, hızlı üretmek, kaynakları, özellikle de beşeri kaynakları etkin kullanmak değerli olmaya başladı. Beraberinde, IQ ve buna bağlı elde edilen eğitimde başarı konuşulmaya başlandı. Akademik başarının önemli kriterleri olarak IQ ve çok çalışmak tanımlanırken, iş yaparken de fonksiyonel becerilerin kazanılması ve tekrarlanan tecrübeler iş dünyasında değer kazandı.

Ancak daha sonra, işler daha kompleks hale geldi ve her işin birbirinden daha farklı olduğu, daha özel olduğu öğretisini kazanmaya başladık. Aynı işi yapacak aynı özellikte kişiler bulmak zorlaştı. Bu da yetkinlik terminolojisini gündeme getirdi. Aynı işi birbirinden daha farklı performans ile yapabilecek bireyleri ayrıştırabilmek için yetkinlik tanımları ve sonrasında da kalibreleri oluşturuldu. Doğru tekrarlar ile tecrübelerden öğrenebilen ve yetkinliklerini geliştirebilen bireylere yönelik talep arttı. Bugün neredeyse tüm büyük şirketler kendi yetkinlik setlerini belirlemeye ve buna göre çalışanlarını ve istihdam edecekleri yeni kişileri değerlendirmeye başladılar. Ben yaklaşık olarak 23 yıl önce bu alanda, Egon Zehnder küresel liderlik danışmanlığı firmasında çalışmaya başladığımda yetkinlikleri, yetkinlik modellerini yeni yeni kullanmaya başlıyorduk.

Daha sonra ise gündemimize yavaş yavaş IQ’yu tamamlayacak, EQ girmeye başladı; duygusal zekâyı anla[1]maya çalıştık, konuşmaya başladık. Duygusal zekânın hayatımıza girmesi bireylerin kapasitelerini yetkinliklerinin üzerinde zorlayabilecek kapasiteleri olup olmadığını da sorgulamamıza sebep oldu; sonucunda merak, öğrenmek ve iç görü yaratabilmek benzeri kavramların beraberinde potansiyel devreye girmeye başladı, zira bireyler “potansiyeli DNA’larında getirmiyorlar”!

“BAŞKA NASIL DÜŞÜNÜLEBİLİR?”

Günümüzde ise bu dahi yeterli değil çünkü iş gereklilikleri o kadar hızlı değişiyor ki, buna ayak uydurabilecek, büyüyecek ve gelişecek potansiyele sahip kişilerin olması da yeterli değil; artık potansiyelin yüksek olması kadar, önce bireylerin kendilerini dönüştürme, sonrasında da çevrelerinde benzer dönüşümü oluşturabilme kapasitelerini sorgular olduk. Yaşadığımız dünyada gerekli olan bu dönüşümün içeriğinde aynı zamanda, kompleks sorunların içinde geçerken, sabit ve kalıcı çözümleri bulmaktan daha ziyade, “az hasarla düşebilmeyi başarmak ve tekrar kalkarak” mücadeleye devam etmek de var. Ya da Harvard Profesörü Bob Keagan’ın sorduğu soruyu her an kendimize sormak: “Başka nasıl düşünülebilir?”

Bu “dünya düzeni” içinde, hala birçok işverenin fonksiyonel becerilere odaklanarak “üst düzey uzmanlar” aradığına sıklıkla şahit oluyorum. Etkin yetenek yönetimi yapmak isteyen kurumların yetenekleri hem kazanma sürecinde hem de kurum içindeki yetenekleri geliştirme sürecinde, öncelikle yetkinlik bazlı değerlendirmeye odaklanması vazgeçilmez bir şart. Bunun ardından ise bireylerin sadece “koltuk”lara göre değerlendirilmesi değil, gelişme ve geliştirme potansiyellerinin de ölçülmesi gerekiyor. Bu değerlendirmeyi özellikle yetkinlik bazında potansiyel ölçerek yapabilecek şirketlerin, yetenek yönetim bütçelerini de çok daha etkin yönetebileceklerini söyleyebilirim.

DÖNÜŞÜM LİDERLİĞİ ARTIK BİR GEREKSİNİM

Yetenek yönetimini daha da geliştirmek isteyen kurumların “yetenek avı” sürecinde uzman desteği alması daha da tavsiye edilebilecek bir adım olacak. Bu bağlamda önemli iyileşme fırsatlarından birisi de yetenek kazanma sürecinin pazardaki fırsat ve tehditlere uygun olarak süreklilik arz edecek şekilde tasarlanması ve hatta buna uygun olacak desteğin de tesis edilmesi olarak gösterilebilir. Egon Zehnder gibi yetenek avcısı firmalar bu bağlamda, sektörel ve fonksiyonel uzmanlıkları yanı sıra güncel pazar tecrübeleri ile kurumlara önemli avantajlar sunabilirler. Dönüşüm liderliğinin gereksinim olmaya başladığı küresel bir sistem içinde, küresel yeteneklere ulaşma ihtiyacı da uluslararası yetenek avcılarına olan talebi artırıyor.

Bu hem küresel yeteneklere ulaşmak hem de zaman zaman Türk profesyonelleri dünyanın değişik coğrafyalarında tespit edip, geri davet etmek için de önemli. Yetenek avcısı firmalar, pazarda yoğun etkileşim içinde bulundukları için, kurum içi yetenekleri de hem yetkinlik bazında değerlendirmek hem potansiyellerini ölçmek ve hem de pazardaki benzer örnek profesyonellerle karşılaştırmak açısından katkı da sağlayabiliyorlar. Yani sadece yetenek avı değil, kurum için yeteneklerin daha etkin kullanılması için de yetenek avcısı firmalardan faydalanabilmek mümkün olabiliyor. Bunlara ek olarak dönüşüm liderliği ihtiyacı liderlik yetkinliklerinin geliştirilmesi için ve takım etkinliğinin artırılması, kültür, yılmazlık, çeşitlilik ve kapsayıcılık gibi konularda gelişim fırsatlarının bireylere sunulması için de yetenek avcıları kurumlara büyük destek sağlayabilirler.